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接待阅读，你离知识又近一步。今天分享的书籍是《商业的本质》。本书的作者杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官。
他在任期间，通用电气的市值从130亿美元增长到4800亿美元。2010年，他开办杰克·韦尔奇治理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。本书是作者继治理圣经《赢》之后潜心10年，封笔之作，致敬工业时代，回归商业本质。由杰克·韦尔奇及其妻子苏茜·韦尔奇配合撰写。
杰克·韦尔奇用了10年时间，为世界各大公司CEO提供治理咨询，今后在互联网飞速生长的配景下，重新梳理了自己对企业治理方法论的思考。对于企业如何在当今的经济情况下继续保持增长、企业治理者如何将公司使命顺利转达给员工并使其到达目的、如何遵从商业规则并找到企业增长的突破口等问题，都联合大量案例举行了深入解释。01、治理需具备的协同力不管是企业家、公司高管、还是小我私家孝敬者，有些问题总是被频频提起，好比“为什么很难将所有人拧成一股绳”。
另有人会形貌这样一个事情场景：许多人虽然外貌上属于同一个团队，但在想问题、服务情的历程中，似乎又存在这样那样的分歧，好像不在一个团队似的，从而给团队带来一些倒霉的效果。作者认为这种情况会给企业带来危机，不外，这种情况不仅可以改变，还可以增强预防。做到这一点就需要具备协同力。
协同力可以辅佐事情举行，那么，协同力究竟要协同什么呢？谜底就是：让使命、行动与效果协同起来。1、使命我们提到使命，第一反映肯定就是我们经常提起的“价值观”。但韦尔奇不愿意用这个词去界说使命，因为价值观是一个很抽象的观点。
许多企业很是强调价值观，像阿里巴巴。何等牛逼、乐成的企业。他们的价值观：客户第一、团队互助、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
这些价值观没什么问题，但实际的事情情况呢？似乎跟日常的事情关系不大，这样的价值观就是很是抽象的。使命和价值观差别，它代表了一家公司的目的。任何一家公司都不行能解决人类所有的问题，只要把一个小痛点钻研得足够深入，它就很有可能成为一个商业上乐成的公司。好比，滴滴，通过新的商业模式，把出行这件事给变容易了，现在这两家公司的估值都很惊人。
同样，阿里巴巴也是一家有伟大使命的公司，单是淘宝一项业务，就极大提升了中国的零售效率。因此，使命是目的，“使命”决议着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去那里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要乐成完成一项使命，还必须回覆好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”我们需要联合行动发挥它的作用。
应该告诉员工什么样的做事方式不会让员工走弯路。一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现配合的使命而协同奋斗。
2、行动“行动”是指员工思考、探索、相同和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人挖苦的牌匾，也不是堆砌一些艰涩的、华美的辞藻就行了。
要完成使命，必须支付切实的行动。行动很是重要。
如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。我们来看一个案例，荷兰“VNU”团体因为谋划不善，被私募公司收购，并聘请履历富厚的戴夫·卡尔霍恩出任该团体的首席执行官。
他入主VNU团体后，他突然发现自己面临的品牌与产物很是杂乱，而之前从没遇见过这种情况。戴夫回忆道：“我到那儿时，公司的使命是‘我们是市场资讯的向导者’。这听起来很好，但它事实上意味着你只要在自己那一亩三分地上做好就行了，无法让员工发生大局意识。
”戴夫与其团队立刻着手改变这种情况。他们放弃了“VNU”这个名字，改用“尼尔森”来命名整个团体，并明确表现，新的尼尔森团体的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森团体要洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平。最好的使命陈述就是要这样，既目的远大，能鼓舞人心，又切合实际。
所谓“目的远大”，就像：“哇，太好了，这个目的听起来太棒了，我要努力实现它。”所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。
”所谓“切合实际”，就像：“这个目的听起来很是合理，我要和我的团队努力实现它。”就这样，尼尔森团体迎来了破局。3、效果“效果”是为了确保整个历程顺利推进。
我们所说的效果，是指我们要凭据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其事情效率来决议是否给予提升和奖金。有了目的就必须执行，有了执行就必须有一个好的效果。效果不仅仅是指 KPI ，而是要对效果卖力。这实际上就是为自己的 KPI 卖力。
但在企业治理中，效果不是数据，数据只是表达效果的手段。效果就是要治理者通过效果来界说什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。一个最极端的例子是开除员工，如果治理者发现一个员工的所作所为明确违背了公司的使命，也不切合公司的行为模式，坚决开除员工或许是更理想的选择，否则双方连续在一个不能相互认同的关系当中，都市很是痛苦。举个例子：纳尔科公司是一家做水处置惩罚业务的公司。
在2008年之前，这家公司的使命是：我们从事水处置惩罚业务，这个业务很好。这个使命不仅不让人兴奋，还因为有些逗趣而显得不够正经。一个叫方华德的新 CEO 上任以后，花了90天的时间去研究这家公司的业务，厥后他看中了一个6年前就开发好的项目，这个项目能为客户节水，使客户免遭美国环保局的罚款。在这个配景下，方华德决议将公司的使命重新界说为：我们为客户提供清洁的水，资助客户实现更大的利益，促进世界情况的连续生长。
同时，他还给自己定了一个两年目的，要卖出2万套这个节水设备。更重要的是，他不光定下了使命，还在公司内部开发了一个终端，天天显示自己的业务为全球节约了几多水。
这就是振奋人心的使命。厥后纳尔科的员工会跟每小我私家说，你知道我的事情是什么吗？我通过节水拯救世界。听起来何等伟大，激情，有劲头啊。
在方华德确定了新的使命之后，也遭遇过公司内部的抵制，而且原因很说得已往：下属们说，这项业务6年前就开发好了，其时就发现它不适合这家公司。厥后方华德在职位最高的100名高管当中，有一半人被迫让位，公司从内部和外部找来新候选人来填补这些空缺。
有时候并不是非得通过开除去落实行动。想要到达效果，建设完善的绩效考核和赏罚制度也就可以了。那么这家公司最后取得了什么样的结果呢？在方华德上任的两年之内，纳尔科不仅卖出了2万套设备，营业收入和盈利也都实现了两位数的增长率。
这个例子完美地说明晰一个有协同力的公司所能发作出来的能量。一个能够引发员工努力性、让他们以为自己重要的使命；一系列能落实下去，让他们走在正确门路上的交通工具；通过制度告诉他们根据正确门路行进能获得的效果，三者缺一不行。作者说，实现协同力有一大前提，那就是向导力。
向导力对引发协同力、消除事情中的痛苦具有关键作用。事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的向导力，那么治理者就必须重建公司的使命、价值观以及效果评价体系，这两者绝对是密不行分的，必须相辅相成。那应该怎么做呢？作者给出了5条建议：1、向导者要体谅下属；2、向导者要将自己视为“首席解释官”；3、向导者要为下属的前进门路扫清障碍；4、向导者要愉快地展示“慷慨基因”；5、向导者要确保让下属快乐事情。02、如何实现企业增长企业只有实现了增长，才气保证自己可以久远的生存下去，无论老板还是员工，才会有职业宁静感和成就感。
那么，到底应该如何实现增长呢？书中给我们枚举了6条建议，我来着重说一个其中的两条。1、集中资源一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。纵然有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。
不管你手上的资金是丰裕还是不丰裕，都不应该将它疏散在差别的项目里。许多治理者会给每个部门都分配一点儿钱和资源，然后部门卖力人也心满足足，至少是公正的嘛，谁也没有冒犯。
事实上，这是一个常见但极其错误的分配方式。举个例子：如果你有1000万的预算，要为公司的新产物制定广告投放计谋，一个方案是找5个重点都会，每个都会投入200万，将焦点区域完全笼罩；另一个方案是把1000万全部投入到最重要的都会，把知名度砸出来。其实第二个方案才更有效，因为现在用户的注意力都很是有限，广告需要在一定时间内实现集中且高频的笼罩，要不停地泛起在人们眼前，让他们发生印象和影象，才气到达提高知名度的效果。
2、重新界说创新如果集中资源也无法满足需求呢？应该怎么办？作者说，治理者应当勉励员工通过创新的方式去解决问题。好比，1000万的预算，除了投放地铁公交广告牌，是不是另有更好的营销方式，好比缔造一个营销事件，去吸引人们对你的关注呢？创新另有一个前提，就是作为治理者，你必须刷新对创新的界说。这个时候更重要的是让每个员工都以为自己有创新的能力。也就是说，要取消大家对创新的恐惧，在公司里缔造气氛，不要让员工以为这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
作者认为，在商业领域，最好将创新界说为每小我私家都可以做到的“渐进式革新”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、连续不停的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在天天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的事情方法。
”不要让员工一上来就想着举行什么颠覆性创新，像乔布斯创新苹果这样的人并没有几个。我们可以在日常事情举行渐进式创新。好比，薪酬制度、人为单。
可能别人花10天可以做完，我们找到一个好的方法5天就可以做完了。再好比，季度财政报表可能只用6天就编好了，而不是原来的8天；存货周转率可能每个季度提高5%；在新技术的资助下，可能一天能造访4位客户，而不是原来的3位。
创新酿成了一项不停革新事情方式的“群众运动”，而通常“群众运动”，险些都市发生一定的影响。03、相识财政数据作者认为，财政报表的数据越发真实，在作者看来，我们不需要搞懂全部的财政知识，只要我们相识两个观点和一个原则就足够了：两个观点，现金流和资产欠债表；一个原则，不要只看详细的数据，要看差异。1、现金流现金流的意思是，我们需要相识公司进账几多钱、出账几多钱以及还存着几多钱。
所有的公司都通过三种方法去追踪现金流，一个是谋划运动。好比，如果你开着一家以卖鞋为主要业务的公司，谋划运动就是你卖出去牙刷的收入。另一个是投资运动现金流，如果你这家卖鞋司生意不错，有些闲钱，然后去投资了两家卖鞋公司，那你买卖这两家公司的股票所得的收益和损失，也会在现金流内里。
另有一个是融资运动现金流，如果你的卖鞋生意做得很好，这会儿有新的基金想要入股，银行也想给你贷款，那么它们给你带去的现金和到期你需要送还的现金，也属于现金流的领域。2、资产欠债表资产欠债表总结了一个公司的资产、债务及其股份持有人拥有的股权，讲明了这家公司的资产、欠债以及小我私家和市场的投资量。之所以称之为资产欠债表是因为其资产和欠债均陈列出来，相互平衡。
在表的左侧，列出了公司的资产，而在右侧，则列出了其债务和股份拥有者的股权。好比，你是一家全国知名的品牌，那么这个品牌、商标也会被算在内里。
欠债是什么呢？你可能为了扩大生产线，找银行借了一笔钱，你要还钱和利息，这就是所谓的欠债；最后是股权，就是你有3个投资者，他们都是谁，在你的公司里投了几多钱，划分占几多股。3、差异原则数据并不仅仅是用来盘算的，它们主要是被用来比力的。鉴于此，数据一般会被用于分析差异。那么，到底什么是差异呢？差异可以是“计划”中预期效果和实际效果之间的差异。
好比：“怎么回事？我们上个季度的原质料成本完全失控了。”好比你这个季度之初计划花200万的营销用度，最后只花出去50万，这个差异和它背后的原因，就是你需要体贴的。除了财报，你要搞清楚自己的企业需要关注的焦点数据是什么。
好比，卖鞋公司的焦点数据应该是销售额，而对于许多初创的互联网公司来说，他们体贴的焦点数据可能跟财报暂时没有关系，而是逐日的活跃用户数量。作者认为，销售额和净收入是你最需要体贴的指标。另有一些焦点数据。
好比，你未来三个月的订单数量，你手下各个部门的职位数量，找到这些数据变化背后的原因，都能让你搞清楚现在企业的运营情况到底好欠好。从更长的时间段去看，假设你的卖鞋公司已经乐成上市了，那么投资回报率和市场份额就会是要关注的重点，前者会让你的投资人开心，后者反映的是你用户的满足水平。所以，不懂财政并没有关系，相识了上述关于现金流和资产欠债表的基本知识，搞清楚公司的焦点数据是什么，吃透数据。
面临数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的泉源以及背后原因，而且探讨一下这些数据的变更趋势以及会引起什么效果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。
最后的话：由于篇幅问题，我只能分享这么多，书中还告诉我们如何做好市场营销；如何留住人才；如何走失事业的低谷。最后我想烦琐一句，一家企业除了战略部署、市场营销以外，人力资源的治理也是企业要重视的一部门，可是许多企业往往做不到。
对于这一点作者也说了，人才的治理关乎着企业的生长，为企业注入新鲜血液可以获取全新的视角，找到企业的不足。对于留住人才，要从薪酬开始着手。要知道薪酬对人很重要，很是重要。
其次，就是打造一个卓越的事情情况。前面我们也说了，身为一个好的向导者要体谅下属；要为下属的前进门路扫清障碍；要确保让下属快乐事情。
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