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在对培训价值的讨论里,藏着你的能力界限

企业新闻 / 2021-11-09 11:45

本文摘要:保持好奇,继续期待,做自己的首席学习官,这里是易喜聊发展。刚进入培训行业的时候,有个老师经常把“培训界限”挂在嘴边,他有一个习惯,在分析培训需求的时候,总是要先明确界限在那里,那时,我只是莫名以为这么做很高级,说是莫名,并不是不知道这句话的意思,而是知道了但没当回事,就像听到做人要“诚信”、“善良”一样,点颔首,然后抛到脑后。因为彼时,我所接受的主流看法是:颠覆一切,以及万有可能。

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保持好奇,继续期待,做自己的首席学习官,这里是易喜聊发展。刚进入培训行业的时候,有个老师经常把“培训界限”挂在嘴边,他有一个习惯,在分析培训需求的时候,总是要先明确界限在那里,那时,我只是莫名以为这么做很高级,说是莫名,并不是不知道这句话的意思,而是知道了但没当回事,就像听到做人要“诚信”、“善良”一样,点颔首,然后抛到脑后。因为彼时,我所接受的主流看法是:颠覆一切,以及万有可能。

比起告诉我“这也不行”、“那也不行”,固然是“只要肯想,什么都行”这样的话比力酷,每个少年梦都需要被点燃,每颗不甘的心都市把平庸当做死敌。所以,我在潜意识里一直很藐视“界限”这个老骨董:哪有什么界限不能打破,哪有什么限制不能拆除!谁人时候,我就是妥妥的迭代先驱,一路拆除旧看法的围墙,什么ADDIE课程开发、什么柯氏四级评估,都是老骨董,统统都需要颠覆。我很享受那种推倒重建的快感,细分析起来为啥总有人想颠覆已往,我总结这可能代表着一部门人的想法,那就是在旧的体制下我们没有话语权,只能仰望老前辈们,而建设新的尺度,我们就有了优势。这事大家心知肚明,只是摆不上台面,只要这个推倒重建的游戏一直玩下去,我们就永远有主动权。

可是推着推着,建着建着,我们已经忘了应该坚持什么,质疑一切,最终逃不掉的,是质疑昨天的自己。人有时就是很奇怪,其时不以为然、不屑一顾的事情,有可能会在某一天带来深刻的改变。

我对“”能力界限”的认知,源于某天与同事的一次对话,他认为做培训如果无法证明与业绩有关联,这个培训就是垃圾。他这么判断的理由是,向导和客户都需要向培训要绩效,他没提到的理由想必另有:现在培训业界主流的声音,就是向培训要绩效,以及,如果培训与绩效无直接关联,培训部门就永远会遭到其他部门以及老板的挑战和质疑,如果做个各部门重要水平的排名,到处退防的培训部可能要排到门口以外了。所以培训部门应该如何自处,是坚守自己还是把脸上涂上油彩扮小丑取悦其他玩家?我不知道大家对“培训出绩效”这件事明白的水平是不是一致,只是有个问题挥之不去:培训有没有界限?或者再扩展一下,能力有没有界限?你可能听到过一些善于炒观点的培训公司或者营销广告提到:“打破界限”,“柔化界限”,“跨界生长”诸如此类。对,这代表了人类对更好的追求和憧憬,雄心必须得有,同时,我还听过这样一些人的话:巴菲特老爷子只做看得懂的生意,这样不是会错过一些快速增长的时机吗?他确实错过了美国科技巨头的红利,同时,他也避开了互联网泡沫,你无法只拥有一枚单面硬币,获得满足的同时,必须接受一些遗憾。

一个什么课都能讲的培训师你就要警惕了,一家什么都做的公司就很危险了,在今天,守住能力界限必须要面临的质疑是视野狭隘和不思进取的骂名,但专注生长需要的不仅是扛得住诱惑,还要耐得住寥寂。注意,终身发展与无限拓展可不是同一个意思,一个是围绕初心步步结营,路越走心越定;一个是为了虚荣让野心寸寸膨胀,获得越多越空虚。一小我私家成熟的状态是有所为,有所不为。

一小我私家最虎的状态是天晴了,雨停了,你又以为你行了。回到上面的问题,培训有界限吗?固然有。谈界限前要先明确培训的目的,先来看一下教育的目的:我奇怪为啥没有人质疑教育的目的,还是说教育放在企业里就必须做个变性手术。

如果大家认同教育的目的,那么延伸开来,培训的目的是把学员造就成为企业组织需要的人的总要求。支持向培训要绩效的人其实有个假设,那就是只有销售效果对企业有价值,所以企业培训各个环节都必须瞄准销售业绩告竣,除此之外谈其他的都没有价值。以此类推,公司只应该保留销售员,其他的员工都该开除,销售以外的部门都该遣散,他们消耗了太多资源又不为企业赢得利润,于是公司开始裁员、把组织架构剖析成若干的销售单元,一顿操作后,你会惊喜的发现,一家公司的最优架构是一个老板+若干销售员,一家岂论多大的公司,最后将回归它最初创业时候的样子。

意淫伤身,到这就竣事吧,不如问问你的老板,看他愿不愿意回到已往。那培训岂非不应该上接战略,下接绩效吗?不思量培训效果培训不就做成自嗨了吗?从组织的角度而言,让我们来看看培训从哪来,才气明确它要到哪去。就这么简朴, 事一下子变清晰了:组织的目的是要获得增长,为了连续获得增长,组织需要设定护城河,需要明确产物,需要制定订价计谋,需要优化人员结构……企业创业之初是没有培训职能的需要的,就一个首创人,可能带着几个合资人和职员,天天在一起泡着,说句话抬起头全都能听见,培训个啥?企业做大了以后,发现各个层级需要就战略告竣一致,需要对路径重复共识,需要全员快速发展,最好跟标杆提升到一个水平,需要员工不停推陈出新,这就发生了对培训的需要。

培训跟人员的招聘、干部选拔、提升淘汰一样,是实现增长这个目的的手段,怎么招聘、选拔、任用就不谈增效,唯独就看着干培训的恨得慌呢?把手段当目的,是培训人自乱阵脚的原罪;要么“培训无用”,要么“培训全能”,是外行的对培训的狂妄无知。世界上有没有哪部车只有轮子?似乎没有,那是否有朋侪好奇一件事:车就是个交通工具,有轮子就够了,其他什么车载装备、挡风玻璃、偏向盘、座位都是浪费资源,有轮子就能跑啊其他都不需要。如果一部车是一家公司,你就明确一家公司要想宁静、快速的到达目的地,光有轮子是不够的,而车里的人,他们搭车也不只是为到达远方,他们有时需要浏览沿路风物,有时需要打开音乐,有时需要跟车里的朋侪聊谈天,有时他们只是需要一个独处的空间,有时他们甚至开着车却没有明确的目的地……一家公司对培训的需求,也不只是出单。

如法炮制,一个篮球队老板组建球队是为了胜利,那不是有得分手就行了吗,为什么还要重金组建教练组?如果把培训比作一部车,一支篮球队,在培训体系下,有些项目必须要出绩效,它是轮子,是球队的得分手,而有些项目是为赢告捷利提供准备,提供保障,不能用能否出绩效权衡所有的项目,不信,你向高管培训项目里的学员要个绩效试试?我以为培训也可以全能,解决方法就是在大中台层面统一部署培训,从调研、培训实施到绩效支持、政策同步、流程跟进、业务督导,买通学员从学到到做到的全部环节,所以就这个活来说,培训是其中一个实施方,但不是全责方,既没有全责的权限,也没有负担全责的义务,培训有没有出绩效,大家一个也跑不了。如果做不到这一点,还是回家该吃啥吃啥吧,不外别惦念鲔鱼寿司了,煎饼果子刷个酱不香么。有些培训机构、培训治理者把业内的经典著作断章取义,把问卷、客户的只言片语草草汇总当做培训需求,得出了一个模糊的结论:培训不谈绩效就是耍流氓,他们深谙迎合市场之道,却不动脑分析人性。作为培训人,长年与业务部门泡在一起,我得出一个结论,企业对培训的期待不是另组建一支销售队伍,客户的需求是多元化的,首先把他们当成人来看待,看人有什么需求,才不叫自嗨。

只向学员追责有没有学,有没有用,效果他自己从来不念书,从来不保持开放态度迎接新知,这,才是自嗨。车开不动不从自己找原因,你光打车玻璃,你都打碎了,把车拆了也没用。人就带着2块钱进店买个苍蝇拍,你非得卖给人飞机大炮,会把人吓跑的,人家不需要。其实没有哪个昏头的人会对业务卖力人说:“兄弟,你这个月业绩不行,下个月交给培训部,让他们带你飞。

”酒前酒后我都没听过,可是就是有人以为做完培训必须能出单,这人活得也够拧巴的,有瞎指挥这功夫,其实他们去趟精神科对组织出绩效更有资助。能力界限,是指可控规模,所以界限不是区分能做到和不能做到,界限是区分可控和不行控的,可控规模内不推责,不退缩,不行控规模内努力施加影响、干预,就不会把路走偏。

《高效能人士的七个习惯》里的说法是影响圈,也是这个意思。下一次在指责培训无效之前,先问自己,这里你该负几多责。

对培训价值的讨论恐怕永远也没个完,而我们都清楚的是,痛苦的泉源,就是把情感投射到无法控制的事情之上。不受人蛊惑,用全局视角,做独立判断,察能力界限。祝福,心安。职场PUA,你履历了吗?看看他们怎么说 学习设计探讨:从知识出发和从真实问题出发,只能二选一? 内行缺定力,外行爱搅局,向培训要绩效,又是一场闹剧? 直播培训的主要矛盾是什么?员工对“优美学习体验”原来尚有所指 果真,企业培训线上化的最大阻力,来自内部的他们…………。


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